曖昧だった評価を、経営と未来につながる基準へ

＜支援先のご紹介＞

企業名：六甲電子株式会社（半導体製造の一翼を担う企業として挑み続けています。：六甲電子株式会社）

設立：昭和58年9月（1983年）

所在地：兵庫県西宮市

従業員数：約50名（正社員）

事業内容：シリコンウェハー各種加工、再生処理、研磨加工、研削加工、MEMS対応超薄物研削、エッチング加工

支援期間：2025年2月～継続中

 

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——【Before】評価基準が曖昧で制度が形骸化していた

Q.　当社の伴走は2025年2月から開始させて頂き、約1年が経過いたしました。コンサルを依頼頂いた当初、人事・組織のどのような課題が御社内に御座いましたか。

－　当時を振り返ると、まず大きかったのは、管理者層の経営意識が十分とは言えない状況だったことです。現場の業務は回っているものの、会社全体の方向性や経営視点を意識した判断ができているかという点では、まだ課題があると感じていました。

また、評価制度の面でも問題がありました。評価をする側の経験値が十分ではなく、適正な評価ができているのか不安がありましたし、評価基準自体も抽象的で、評価者ごとの判断にばらつきが出やすい状態でした。

さらに、評価結果が賞与や昇給とどのように結びつくのかが分かりにくく、社員にとって納得感のある仕組みになっていなかったと思います。従来は年齢に応じて賃金が上がる制度でしたので、成果を上げた人が十分に報われない側面もあり、人材育成の観点からも課題を感じていました。

 

Q.　御社は既存の人事制度がある状態でご依頼頂きました。人事制度に関しては、運用の中でどのような難しさが御座いましたか。

－　評価者によって評価の感覚が異なっていたことは大きな課題でした。同じ基準を使っているはずなのに、実際には判断にばらつきが出ていたように思います。

また、評価面談や目標設定の仕組みが十分に整っておらず、評価結果のフィードバックも行われていませんでした。そのため、評価が単なる結果通知のようになってしまい、業績にどう連動しているのかも不明瞭でした。

社員から見ても、「誰がどのように評価していて、どのくらい処遇に反映されるのか」が分かりにくく、モチベーションにつながりにくい状態だったと感じています。

 

 

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——　社長方針から評価軸を再設計したことが重要だった

Q.　開始してすぐにプロジェクト内の認識を揃える必要があると感じました。そこで、社長インタビューを実施させて頂き、六甲電子様の求める人物像を策定しました。また、評価者の皆様に1人30分ほどの評価者インタビューを実施したことで、六甲電子様独自の評価基準を抽出することができました。その際のご支援プロセスや新しい評価基準の設定はいかがでしたか。

－　社長インタビューや評価者インタビューを通じて、当社の価値観や、現場で実際に求められている行動・判断基準を改めて言語化できたことは非常に有意義でした。各評価者の考えを引き出していただいたことで、現状把握にも役立ったと思います。

そこで出てきた新たな課題として、評価者の中に、管理者としては誤った思考や認識が複数あることにも気づきました。この部分を是正していかないと、今後の制度移行に支障が出るのではないかという懸念もあります。

また、社長を含む経営層にとっても、会社方針や求める人物像を改めて考える良い機会になりました。

 

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——　運用を想定した制度を作ることを意識

Q.　そこから改定後の評価基準を用いて、賞与から評価制度を導入しました。そこでは、既存の目標設定や1on１をさらにブラッシュアップして運用すべく、評価シートの構成を工夫したり、目標事例集を何度も精査したりと、こだわって作成しました。評価者の方への説明会・研修も実施いたしました。その辺りのご支援プロセスと運用開始後の状況はいかがですか。

－　導入前と比べて、評価の観点が明確になったと感じています。評価面談での対話の質も向上し、評価者自身が「評価の意味」を意識するようになりました。

今後の課題としては、初回ということもあり個人目標の中に水準の低い目標を記入してしまうケース、それに対して高い評価をしてしまうケースも見られます。評価者のスキルや、部下への目標設定の指導、進捗把握の精度を高めていくことが重要だと感じています。この点については、経験を積みながらレベルアップしていく必要があるでしょう。

 

Q.　その後、等級制度の改定に取り掛かりました。社長様より、役職の定義に合わせて人材を昇格させていきたいと伺っていたため、等級制度作りにおける等級定義・役職定義はかなり時間を掛けてじっくり取り組んだように思います。他社と比較した一般的な能力から御社において求められる能力まで、網羅的に盛り込めたように思いますが、このプロセスを振り返っていかがでしたでしょうか。

－　他社事例や事務局の知見も踏まえながら、中身の濃い議論ができたと感じています。グレード定義・役職定義については、当社の実態を考慮しつつ、求められる人物像を具体的に盛り込むことができました。

特に、役職者が自らの役割や責任を改めて認識する材料としても意義があると思います。今後は、全社員に定義をしっかり周知し、毎期の目標設定に活かしていくことが重要だと考えています。

 

Q.　そして、現在は報酬制度に進んでいます。人件費は業績に大きな影響を及ぼしますし、何より従業員の皆様のモチベーションにもインパクトが大きい内容です。社長様からのヒアリングや、我々コンサルタントから、現状分析のご報告と今後の昇給シミュレーションデータの提供など、様々な情報を総合的に判断しながら慎重に進めておりますが、プロジェクトの内容やご支援状況はいかがでしょうか。

－　人件費は業績に直結する重要なテーマですし、従業員のモチベーションにも大きく影響します。そのため、慎重に進めたいと考えておりましたが、当社プロジェクトメンバーとコンサルタントの双方が協力して進めていくことができています。

経営層が「これならいける」と納得できるような、説得力のあるデータの提示方法をぜひ一緒に模索していきたいと考えています。また、社外の視点から見て、最終的に六甲電子に本当にマッチした制度になっているかを判断できる方法があれば、アドバイス頂きながら実行していきたいと思っています。

 

Q.　人事制度構築もいよいよ佳境になってきており、従業員の皆様への説明会なども控えております。改定前と比べて、最終的にどのような変化をめざして残りの制度を作っていきたいですか。また、次フェーズである運用部分の支援について、コンサルタントに期待することは何でしょうか。

－　制度変更の目的がきちんと果たされ、効果を実感できる状態にしたいと考えています。そのために、制度変更の成果を測る評価方法があれば取り入れていきたいです。

本格的な切り替えにあたっては、必要なステップやイベント、実行面での重要ポイントについてもアドバイスをいただきたいと思っています。また、制度変更後の定着や効果の維持についても、継続的に議論していきたいです。

さらに、まだ具体化できていない役職定年制や降格時のルール、各種手当の妥当性などについても、今後しっかり議論していきたいと考えています。