2026年09月14日
「うちくらいの会社に、人事なんて必要なのだろうか」
中小企業の経営者であれば、一度は考えたことがあるかもしれません。
従業員が数十人程度であれば、採用は社長や各部門が行う。給与計算や社会保険手続きは総務が担当する。必要な研修があれば外部へ依頼する。人事制度についても、会社が小さいうちは社長が社員一人ひとりを見ながら、昇給や賞与、昇格を決めることができます。
実際、私もすべての中小企業に人事部という部署が必要だとは考えていません。
しかし、事業承継を考え始める頃になると、少し事情が変わってきます。
たとえば、10年後に次の世代へ会社を引き継ぐとします。
引き継いだその時、誰がこの会社を動かしているのでしょうか。
次の社長は誰なのか。
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その社長を支える幹部は誰なのか。
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各部門を任せられる管理職はいるのか。
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今、社長が判断している仕事は誰が判断するのか。
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会社の技術や顧客との関係は、誰が引き継いでいるのか。
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新しい事業を始めるのであれば、誰がその事業を担うのか。
10年は意外とあっという間に過ぎてしまいます。こうして10年後から逆算してみると、事業承継は「後継者を一人決めれば終わる話」ではないことが見えてきます。
そして私は、次の世代が事業を続けられる組織を考え、そこへ向けて人と組織を準備していくことこそ、中小企業に必要な「人事機能」の一つではないかと考えています。
そのため、人事部の役割と企業の次世代への引き継ぎについて、考えてみました。
そもそも人事という機能は何のためにある？
中長期業においては、「人事」という機能は「総務」の中に含まれていることも多く、また担当業務も経理やIT、現場と兼任されていることも多いように見受けられます。
そもそも、人事の仕事も分野が多岐にわたります。採用、教育、労務、給与、人事制度、組織開発などありますが、中小企業で必要とされている機能は「採用」「給与」のみだというに認識ではないでしょうか。「人事領域」の一部ですし、これはただのルーチンワークだ、という位置づけであれば、なかなか「人事」に専門性を見いだせずにいるように思います。
しかし、話を深く聞いてみると、どこの企業様も組織課題には悩まれているのです。
本来は、組織課題のその先に、
「なぜ○人採用する必要があるのか」
「なぜこの社員に、この研修が必要なのか」
「なぜ今、評価制度を変える必要があるのか」
という問いがあるはずです。その問いに向き合わず、社内に人と組織の専門家を作らずして組織課題に取り組もうとするのは応急処置です。根本治療になっていません。
① 事業の現在地と今後の方向を理解する
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② その事業を実行するために必要な組織体制を考える
↓
③ 現在の人・組織とのギャップを把握する
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④ 解決すべき人・組織上の課題を特定する
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⑤ 必要な人事施策を選択する
たとえば、会社が3年後に新しい事業を大きく伸ばそうとしているとします。そのために必要な組織を考えたところ、現在は社長に意思決定が集中しており、事業責任者を任せられる人材がいない。
この流れが合って初めて、
「次世代管理職を育成する必要がある」
「権限移譲を進める必要がある」
「職位ごとの役割を整理する必要がある」
「評価制度にマネジメントの観点を入れる必要がある」
といった施策が候補になります。つまり、未来の事業と現在の組織体制のギャップを埋めることができるのが「人事」なのです。
「事業」と「人事」は密接です。そのため、中小企業ではこの分野を社長様が担っていることが多いと思います。しかし、社長様は良くも悪くも「事業」への比重が大きいため、どうしても局所的な対応になってしまいます。
将来必要な組織を考えずに、
「最近、管理職研修が流行っているから実施しよう」
「1on1を導入している会社が増えているから、自社でもやろう」
と考えても、その施策は今流れている血を止めるだけで、将来の組織を作ってくれる筋肉を作るとは限らないのです。
この視点のスコープの違い（現時点か、中長期化）。
これが、組織を成長させたいと思ったら、人事部が必要になる所以です。
次世代まで続く企業は、「人と組織」を10年前から準備する
最初の問いに戻ります。
「事業承継を控えた会社に人事は必要なのか？」
私は、「人事部という部署が必要とは限らない。しかし、人事機能は必要になる」と答えます。
なぜなら、事業承継で引き継ぐのは、社長という役職だけではないからです。現社長が長い時間をかけてつくってきた会社には、組織図には表れないさまざまなものがあります。
誰に相談すれば仕事が進むのか。
どの管理職が現場から信頼されているのか。
重要な顧客との関係を誰が持っているのか。
技術やノウハウを誰が握っているのか。
社長の考えを現場へ伝え、逆に現場の状況を社長へ伝えているのは誰なのか。
こうしたものまで含めて、会社は動いています。だから、後継者を一人決めただけでは事業承継は終わりません。
社長の世代交代と同時に、組織全体の世代交代も進めていく必要があります。
現社長・次期社長がどんなに優秀でも、事業が次の世代に引き継がれるとき、会社の土台は揺らぎます。それは、人と組織は「心」があるからです。その変化の中でも、「それでも、この会社で一緒にやっていこう」と思ってくれる従業員がどれだけいるか。これは、事業承継を進めるうえで非常に重要だと思っています。
また、社長様も次世代に会社を残すために、もう一回り大きくしてから渡したいと考えられることも多いのではないでしょうか。事業の拡大だけでも難しいのに、継承できる組織体制に整えることも求められる。かなり複雑な事案で、専門家でも対応は大変です。
そうしたときに、事業承継は10年前から始まっています。
山を一緒に乗り越えてくれる人、変化を受け入れてくれる人、トップが変わっても会社を守ってくれる人。そのような人たちは黙ってて出てくるのではありません。今いる社員に少し上の仕事を任せる。判断する機会を渡す。失敗も経験してもらう。会社がこれからどこへ向かうのかを伝え、対話する。そうした積み重ねの中で、少しずつ次の組織がつくられていきます。
だから人事の仕事は、採用や給与計算、人事制度の運用だけではありません。
会社の未来を見ながら、次の世代を担う人と組織を今からつくっていくこと。
これが、事業承継を考える会社にとって、これも人事が担う大切な役割ではないでしょうか。
そして10年後、実際にバトンを渡すときに、「後継者は決まった。でも、その人と一緒に会社を動かす人がいない」という状態にならないようにする。
そのための準備を始めるのは、決して早すぎることではないと思います。
そして、次世代を担う人を育てていくのであれば、役割や責任だけでなく、それに見合った報酬もあわせて考えていく必要があります。組織づくりと切り離せない「報酬設計」について、こちらの記事で詳しく書いています。ぜひあわせてご覧ください。
事業承継を見据えた「人と組織」の準備をお考えの方へ
「後継者は決まっているが、その後を支える幹部や管理職が育っていない」
「今は社長が組織を見ているが、次の世代でも同じやり方でよいのか不安がある」
「事業承継に向けて、人事制度や組織体制をどこから整えればよいか分からない」
IGNITE HORIZONでは、これからの事業と組織の姿から逆算し、現在の組織とのギャップを整理したうえで、必要な人事施策をご提案しています。
まずは、これから会社をどのように次世代へつないでいきたいのか、お聞かせください。